Como pensar a longo prazo quando você mal pode pensar no amanhã

Como pensar a longo prazo quando você mal pode pensar no amanhã

Em um momento de crise, pode ser difícil pensar além da próxima hora, do dia seguinte, da próxima semana. A pandemia global do COVID-19 tem sido difícil para cada um de nós, ao lidarmos com o dever de cuidar de nossos colaboradores, de nossas comunidades, uns dos outros e de nós mesmos. A perturbação sem precedentes criada por esta crise deve ser vista, em primeiro lugar, em termos humanitários, conectando-se ao número pessoal muito real dessa doença – doenças graves e vidas perdidas, isolamento e medo, agravando o desemprego e a precariedade econômica.

A questão principal neste momento deve ser: como cada um de nós pode desempenhar nosso papel no fim dessa pandemia? Mas é também um momento para refletir sobre o futuro. Quem queremos ser quando emergimos do pior disso? O que queremos que nossas organizações representem? Essas são questões de estratégia – do que significa ter sucesso.

Como sua organização define um sucesso? Qual é esse objetivo compartilhado e desafiador que tira o pessoal da cama todos os dias, animado para fazer o seu papel? Se sua organização é como a maioria com quem trabalhei, você pode ter dificuldades para responder a essa pergunta. Apesar de todo o tempo e recursos investidos no trabalho de estratégia a cada ano, poucas organizações têm uma definição amplamente compreendida de vitória que vai além de ganhar dinheiro para os acionistas ou sócios.

Há cinquenta anos, em “A responsabilidade social dos negócios é aumentar seus lucros”, o economista Milton Friedman argumentou que o objetivo de um negócio é servir seus proprietários. O papel do líder, ele escreveu, é “conduzir os negócios de acordo com os desejos de seus [proprietários], que geralmente serão ganhar o máximo de dinheiro possível, em conformidade com as regras básicas da sociedade”. Essa noção, que é o fundamento da doutrina da maximização do valor para os acionistas (ou sócios), agora é difundida. Mas está mostrando sinais consideráveis de desgaste à medida que nos tornamos mais conscientes das consequências negativas de colocar os lucros à frente das pessoas.

Priorizar apenas resultados de curto prazo para os sócios pouco contribui para dar sentido ao nosso trabalho; isso impede a inovação; reduz nossa aptidão para negócios; e torna muito, muito mais difícil o verdadeiro trabalho da estratégia. O significado vem da criação de valor real no mundo, o que significa que precisamos pensar amplamente em termos de com quem estamos ganhando (e para). A inovação requer uma perspectiva de longo prazo, por isso precisamos pensar em vencer além deste trimestre ou mesmo deste ano. A adequação dos negócios (a resiliência financeira e estratégica de uma empresa ao longo do tempo) depende de estar em sintonia com as coisas que os acionistas (ou sócios) podem não ver. Para garantir nossa viabilidade, precisamos buscar sinais sobre o que os clientes, colaboradores e sociedades se preocupam. A estratégia é construir uma empresa que possa vencer agora e no futuro, por isso precisamos ser mais holísticos em nossa abordagem para fazer escolhas.

Se é hora de mudar o valor do acionista, como definir a vitória de uma maneira mais útil, que estimula e não para a inovação? Como podemos definir aspirações que não sugerem um quadro de ganhos e perdas? Como, em vez disso, podemos procurar criar valor para clientes, colaboradores e investidores?

Encontre o mindset correto

No processo de desenvolvimento de uma estratégia, alguns conceitos podem não ser aceitos pela sua organização, e isso é reflexo do uso da comunicação correta para a sua cultura.

Como Laloux aborda em seu livro “Reinventando as Organizações”, as organizações tem níveis de desenvolvimento diferentes, e por tanto, características diferentes. O significado de sucesso habitualmente utilizado para governos, universidades, start-ups e grandes corporações são totalmente diferentes.

Laloux Culture Model by Peter Green | 組織開発, 意思決定, 招聘

À depender da cor de sua organização, certos conceitos e práticas culturais não serão aceitas por seus colaboradores. Uma organização TEAL não aceitaria ser dominada pelo poder, medo e caos das organizações vermelhas. Assim, para redefinir um sucesso de acordo com seu propósito e nível de desenvolvimento de organização, trabalhe com sua equipe para encontrar um mindset de sucesso que funcione para você e, em seguida, crie definições compartilhadas dos modelos que você escolher.

Mudar a linha do tempo

Outra maneira de impulsionar definições atuais e insustentáveis de vitória é mudar publicamente o horizonte de tempo para que a sustentabilidade, econômica e ecológica, possa ser integrada às nossas aspirações. A menos que olhemos mais adiante, continuaremos a saquear o futuro para financiar o presente e degradar o planeta para gerar lucro. Para se inspirar no que é possível, procure Paul Polman, ex-CEO da Unilever.

Em uma entrevista o livro “Creating Great Choices”, Polman explicou como ele pretendia mudar o horizonte de tempo na Unilever: “Uma das coisas que eu tinha que fazer era mudar os negócios para um plano de longo prazo”, disse ele. “Fomos vítimas de perseguir nossa própria cauda, cortando nossos gastos internos em capital, P&D ou TI para atingir as expectativas do mercado. Estávamos desenvolvendo os gastos da nossa marca trimestralmente e não fazendo as coisas certas … Estávamos atendendo aos acionistas de curto prazo. ”

Polman decretou que a empresa pararia de reportar trimestralmente e deixaria de dar orientação. Ele embarcou em um amplo esforço de sustentabilidade ambiental e reinvestiu em pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento de talentos e construção de marcas.

Polman acreditava que os acionistas cujos interesses estavam alinhados com a Unilever (ou seja, lucratividade a longo prazo e sustentabilidade ambiental) acabariam comprando seu plano. Tendo uma perspectiva de longo prazo sobre a vitória, não apenas permite que a Unilever invista em inovação para clientes e em desenvolvimento para seu pessoal, mas também que a liderança se concentre nos fundamentos dos negócios, em vez de gerenciar expectativas de curto prazo. Como resultado, também criou muito valor para os acionistas. Na década em que a Polman chefiou a Unilever, seu preço das ações aumentou 170%, criando mais valor para os acionistas do que a maioria das empresas do FTSE 100. Essa é uma solução ganha-ganha-ganha, e foi motivada pela vontade de aparecer diferentemente no mundo.

Defina seu propósito

Uma terceira maneira de redefinir produtivamente a vitória é conectar nossas aspirações a um propósito maior. Pense no propósito como o “porquê” humano que explica a razão da existência de uma empresa. As declarações de melhores propósitos são muito humanas: elas conectam o trabalho da organização a pessoas reais, a necessidades reais e a problemas reais a serem resolvidos. Ao definir um objetivo significativo, as empresas podem demonstrar aos colaboradores e clientes o que representam e por quê. O objetivo pode então definir o contexto para a estratégia; podemos definir o que significa vencer a serviço de nosso objetivo geral.

Uma empresa que demonstra o poder de conectar um objetivo à estratégia é a Orbia. Até 2019, a Orbia se chamava Mexichem e era conhecida principalmente como uma empresa química. No ano passado, juntamente com uma nova marca, a Orbia revelou um novo objetivo: “promover a vida em todo o mundo”, enfrentando alguns dos maiores desafios compartilhados da humanidade, como segurança alimentar, escassez de água e cidades habitáveis.

Se tivesse continuado a se definir como uma empresa química, a Mexichem poderia ter seguido o caminho da mercantilização quase inevitável. Em vez disso, o CEO Daniel Martinez-Valle e a equipe de liderança da Orbia trabalharam com a IDEO para definir uma barra mais alta com um novo objetivo ousado. Agora, a equipe está trabalhando para conectar suas escolhas estratégicas, alocações de recursos e incentivos aos colaboradores para esse objetivo maior. Fazer isso significou reorganizar a estrutura da empresa em cinco grupos de negócios, cada um com o objetivo de enfrentar um desafio global único, definir metas significativas de sustentabilidade para cada negócio e investir em inovação de maneiras novas e significativas. Esse é realmente o poder do propósito: ele pode alinhar a organização, motivar os colaboradores e prometer aos clientes algo em que eles podem acreditar. Não é de admirar que as empresas lideradas por propósitos tendam a ter maior envolvimento dos colaboradores, clientes mais felizes e melhor desempenho geral. Eles vencem em várias dimensões.

Ter sucesso não é fácil. É tentador definir vitórias estritamente, para tornar a tarefa mais fácil: vencer significa aumentar as vendas do trimestre. Mas, como é demonstrado, uma definição de vitória liderada pela pura visão financeira não é apenas vazia, ela pode deixar as organizações sem nada para recorrer em um momento de crise. Precisamos de uma compreensão muito mais rica e humana do que realmente pode significar vencer. Para chegar lá, pergunte como poderíamos definir uma ambição vencedora, usando um mindset adequado à organização, avançar no horizonte de tempo, conectar metas estratégicas a um senso maior de propósito e nos dar espaço para sonhar grande.


Fontes: https://www.ideo.com/journal/how-to-think-about-long-term-strategy-when-you-can-barely-see-past-tomorrow

Foto por Randy Tarampi em Unsplash

Curtiu? Mande o artigo para seus amigos!

Compartilhar no whatsapp
Compartilhar no linkedin
Compartilhar no facebook
Compartilhar no twitter
Lucas Teles

Lucas Teles

Diretor de Inovação na CRIARH Consultoria e apaixonado por inovação.

Você também pode gostar

Novidades

Fique ligado nos
artigos e notícias.

🔒 Não enviaremos spam para você